我也知道楼主怀孕还升职， 公司又高大上 工钱很高。。。
天啊， 我好8卦。
嗯，这个注意到了
公司是个高大上
薪水整体overpay
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发贴来说说一个奇葩下属
我们是没机会和CEO打交道可是以前印度部门和CEO在一个楼面，我那个奇葩同事几乎每天都会和CEO打照面，混了个脸熟估计。。。
沟通是社会和商业最重要的，也是一切的原因和目的，销售技术是为了沟通而存在的
所以，楼主也许可以学习这个印度下属的长处，改变自己，才更进一步。
且，能从周围人身上学到长处并不断改善自己，是一个健康有生命力的机体的组要特质。
反之，与自己非常相处舒适的下属和同事，反而可以不必过于重视，因为他们特质与你类似，你不需要向他们学习太多地方。
看缘分吧，道理大家都懂，但是否愿意去做，就是个人的选择了，没有对错的。：）
且，能从周围人身上学到长处并不断改善自己，是一个健康有生命力的机体的组要特质。
反之，与自己非常相处舒适的下属和同事，反而可以不必过于重视，因为他们特质与你类似，你不需要向他们学习太多地方。
看缘分吧，道理大家都懂，但是否愿意去做，就是个人的选择了，没有对错的。：）
楼主只会在下班更新，大家平时就别来了
周末本来等宝宝睡之后也有时间
但是这二天身体过度疲劳，每晚都和宝宝一起入睡，至于白天，大家懂的，要看着宝宝一刻也停不下来，争取这二天有机会更新
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印新网站有一个帖子“发帖说说一个 装逼的上属”
周末本来等宝宝睡之后也有时间但是这二天身体过度疲劳，每晚都和宝宝一起入睡，至于白天，大家懂的，要看着宝宝一刻也停不下来，争取这二天有机会更新
干脆搞个微信群吧
楼主在一边带娃一边说话就行了，省的打字
沟通是社会和商业最重要的，也是一切的原因和目的，销售技术是为了沟通而存在的所以，楼主也许可以学习这个印度下属的长处，改变自己，才更进一步。
且，能从周围人身上学到长处并不断改善自己，是一个健康有生命力的机体的组要特质。
反之，与自己非常相处舒适的下属和同事，反而可以不必过于重视，因为他们特质与你类似，你不需要向他们学习太多地方。
看缘分吧，道理大家都懂，但是否愿意去做，就是个人的选择了，没有对错的。：）
嗯
说的有道理，其实这个人身上也有闪光点，但是我实在是欣赏无能，虽然每次和他谈话时，我已经尽量已赞美和鼓励为主了。。。有时候自己说出来都觉得有点不自在
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印新网站有一个帖子“发帖说说一个 装逼的上属”
上司。。。
想不到这个帖子还蛮受欢迎
我也颇受鼓舞，那就趁宝宝午睡时再继续写一段。
这个人就简称为N吧，如上一位TX所说，也不是全无长处，所谓看人要客观，那就分二段来说一下他主要的长处和短处。
先说短处吧
1，态度很好，屡教不改：每次和他说哪点需要改进，就点头称好，但不知是不长记性还是怎么，这次改了，下次遇到同样的事情，还是会犯这种错。
举例来说，他每次写email都是简单一句：request your help. 但具体要别人做什么从来不写。我和他说过不下五次，写信要从收件人的角度去看，简单的事情就算了，复杂点的要交代清楚背景或情况，需要别人做什么不能抽象要具体化，否则别人收到了一定会再回问你，这样来来回回就影响工作效率。如果可以的话最好写清楚什么时候需要回复。每次和他说，他会在那个email上写，但下一次还是那一句。我说也说的累了，我LG说不如你给他的email都设置一个模版，why,what,when,who,how,让他顺这这个写，我想是个好主意，但这不是变成小学生了么？
这个人就简称为N吧，如上一位TX所说，也不是全无长处，所谓看人要客观，那就分二段来说一下他主要的长处和短处。
先说短处吧
1，态度很好，屡教不改：每次和他说哪点需要改进，就点头称好，但不知是不长记性还是怎么，这次改了，下次遇到同样的事情，还是会犯这种错。
举例来说，他每次写email都是简单一句：request your help. 但具体要别人做什么从来不写。我和他说过不下五次，写信要从收件人的角度去看，简单的事情就算了，复杂点的要交代清楚背景或情况，需要别人做什么不能抽象要具体化，否则别人收到了一定会再回问你，这样来来回回就影响工作效率。如果可以的话最好写清楚什么时候需要回复。每次和他说，他会在那个email上写，但下一次还是那一句。我说也说的累了，我LG说不如你给他的email都设置一个模版，why,what,when,who,how,让他顺这这个写，我想是个好主意，但这不是变成小学生了么？
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想不到这个帖子还蛮受欢迎我也颇受鼓舞，那就趁宝宝午睡时再继续写一段。
这个人就简称为N吧，如上一位TX所说，也不是全无长处，所谓看人要客观，那就分二段来说一下他主要的长处和短处。
先说短处吧
1，态度很好，屡教不改：每次和他说哪点需要改进，就点头称好，但不知是不长记性还是怎么，这次改了，下次遇到同样的事情，还是会犯这种错。
举例来说，他每次写email都是简单一句：request your help. 但具体要别人做什么从来不写。我和他说过不下五次，写信要从收件人的角度去看，简单的事情就算了，复杂点的要交代清楚背景或情况，需要别人做什么不能抽象要具体化，否则别人收到了一定会再回问你，这样来来回回就影响工作效率。如果可以的话最好写清楚什么时候需要回复。每次和他说，他会在那个email上写，但下一次还是那一句。我说也说的累了，我LG说不如你给他的email都设置一个模版，why,what,when,who,how,让他顺这这个写，我想是个好主意，但这不是变成小学生了么？
缺点二
办事拖延：他知道怎么做的会做的很快，不知道的也不问别人就放在那边。这点很多人都有这毛病，但是他特别严重。
我也有点拖延，但是在不影响别人的基础上，比如说按任务的四象限来说，有紧急且重要是第一象限，这个是铁打不动一定要做的，再困难也要完成，二是紧急且不太重要，既然紧急也尽量要完成，因为对个人不重要但对别人是有影响的，三是重要但不紧急，很多人会忽略这个象限的任务，一般是一个project，deadline比较flexible，但一旦一直拖到最后就会变成第一象限的既重要有紧急，第四象限是不重要不紧急，这种可能就是工作中的waste,要个别分析，如果真的毫无意义就要舍弃。
很多人应该都知道这个概念，说这个是因为按照一般人的习惯，第一，第二象限的都会很快做，第三，第四会拖延（其实第三个重要但不紧急的需要自己设定时间来一步一步完成）。
但N不是这样想的，管这个事紧急不紧急重要不重要，他的概念里就是分他会做和不会做的，但问题是他会做的比不会做的要少阿，所以很多事你发email给他之后，就渺无音讯了，关键还是你一而再，再而三发信去催，他也不理你，也不和你说他有什么问题，非要你去问他，他才说马上回复，这个马上回复又要催好几遍，你再追问他有什么问题，他也不会和你说他不会做，知道追问到某个细节，他才不得不承认问题就在那个点上，然后你要帮他把那个地方给搞定了，他就知道怎么做了。好吧，除了像我这样追根问底的之外，其他同事一般遇到这个问题，要么自己搞定算了，要么就转问我或team里其他的同事，这也是大家不愿意和他打交道的一个原因-让他做事太费劲。
当让后来我又帮他分析了一下，这个毛病大概可以和下一个毛病联系在一起看
我也有点拖延，但是在不影响别人的基础上，比如说按任务的四象限来说，有紧急且重要是第一象限，这个是铁打不动一定要做的，再困难也要完成，二是紧急且不太重要，既然紧急也尽量要完成，因为对个人不重要但对别人是有影响的，三是重要但不紧急，很多人会忽略这个象限的任务，一般是一个project，deadline比较flexible，但一旦一直拖到最后就会变成第一象限的既重要有紧急，第四象限是不重要不紧急，这种可能就是工作中的waste,要个别分析，如果真的毫无意义就要舍弃。
很多人应该都知道这个概念，说这个是因为按照一般人的习惯，第一，第二象限的都会很快做，第三，第四会拖延（其实第三个重要但不紧急的需要自己设定时间来一步一步完成）。
但N不是这样想的，管这个事紧急不紧急重要不重要，他的概念里就是分他会做和不会做的，但问题是他会做的比不会做的要少阿，所以很多事你发email给他之后，就渺无音讯了，关键还是你一而再，再而三发信去催，他也不理你，也不和你说他有什么问题，非要你去问他，他才说马上回复，这个马上回复又要催好几遍，你再追问他有什么问题，他也不会和你说他不会做，知道追问到某个细节，他才不得不承认问题就在那个点上，然后你要帮他把那个地方给搞定了，他就知道怎么做了。好吧，除了像我这样追根问底的之外，其他同事一般遇到这个问题，要么自己搞定算了，要么就转问我或team里其他的同事，这也是大家不愿意和他打交道的一个原因-让他做事太费劲。
当让后来我又帮他分析了一下，这个毛病大概可以和下一个毛病联系在一起看
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缺点二办事拖延：他知道怎么做的会做的很快，不知道的也不问别人就放在那边。这点很多人都有这毛病，但是他特别严重。
我也有点拖延，但是在不影响别人的基础上，比如说按任务的四象限来说，有紧急且重要是第一象限，这个是铁打不动一定要做的，再困难也要完成，二是紧急且不太重要，既然紧急也尽量要完成，因为对个人不重要但对别人是有影响的，三是重要但不紧急，很多人会忽略这个象限的任务，一般是一个project，deadline比较flexible，但一旦一直拖到最后就会变成第一象限的既重要有紧急，第四象限是不重要不紧急，这种可能就是工作中的waste,要个别分析，如果真的毫无意义就要舍弃。
很多人应该都知道这个概念，说这个是因为按照一般人的习惯，第一，第二象限的都会很快做，第三，第四会拖延（其实第三个重要但不紧急的需要自己设定时间来一步一步完成）。
但N不是这样想的，管这个事紧急不紧急重要不重要，他的概念里就是分他会做和不会做的，但问题是他会做的比不会做的要少阿，所以很多事你发email给他之后，就渺无音讯了，关键还是你一而再，再而三发信去催，他也不理你，也不和你说他有什么问题，非要你去问他，他才说马上回复，这个马上回复又要催好几遍，你再追问他有什么问题，他也不� (more...)
上一个我漏了一点
我发现这个问题后，就和他说你这样不回复别人其实很是影响别人的工作效率，因为别人还要记得要你做什么事，还要花时间去看你的进度，如果你事情实在太多自己记不住的话，你就把需要什么时候完成的事情都记在本子上，标上什么时候要完成，每天早上检查一下进度。email里的邮件当天不能完成flag一下，每周检查几次。他说好，但过了一阵子我看他还是这个毛病，就想具体了解一下，然后就发现他本子上是记了，但是记的不全-大概只记了一半的事，email也没有flag，问他他说不知道怎么设flag。。。好吧我无语了，难不成真的要我帮他记这些事？那他不是我下属我变成他秘书了。
我LG又想了一招，说干脆你不要让他记本子了，记在excel里放在公共盘里，每件事记录进度，毕竟你不可能一直去查他的笔记本，但公共盘里的文件是可以不定期检查的，然后每周或没二周观察一下他没能按时完成的难点在哪里。
我说是个好主意，但我还是不知道他记的全不全阿，我LG说那你只能尽力了，毕竟你不是他秘书，只是教他一个工作方法而已
我LG又想了一招，说干脆你不要让他记本子了，记在excel里放在公共盘里，每件事记录进度，毕竟你不可能一直去查他的笔记本，但公共盘里的文件是可以不定期检查的，然后每周或没二周观察一下他没能按时完成的难点在哪里。
我说是个好主意，但我还是不知道他记的全不全阿，我LG说那你只能尽力了，毕竟你不是他秘书，只是教他一个工作方法而已
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缺点二办事拖延：他知道怎么做的会做的很快，不知道的也不问别人就放在那边。这点很多人都有这毛病，但是他特别严重。
我也有点拖延，但是在不影响别人的基础上，比如说按任务的四象限来说，有紧急且重要是第一象限，这个是铁打不动一定要做的，再困难也要完成，二是紧急且不太重要，既然紧急也尽量要完成，因为对个人不重要但对别人是有影响的，三是重要但不紧急，很多人会忽略这个象限的任务，一般是一个project，deadline比较flexible，但一旦一直拖到最后就会变成第一象限的既重要有紧急，第四象限是不重要不紧急，这种可能就是工作中的waste,要个别分析，如果真的毫无意义就要舍弃。
很多人应该都知道这个概念，说这个是因为按照一般人的习惯，第一，第二象限的都会很快做，第三，第四会拖延（其实第三个重要但不紧急的需要自己设定时间来一步一步完成）。
但N不是这样想的，管这个事紧急不紧急重要不重要，他的概念里就是分他会做和不会做的，但问题是他会做的比不会做的要少阿，所以很多事你发email给他之后，就渺无音讯了，关键还是你一而再，再而三发信去催，他也不理你，也不和你说他有什么问题，非要你去问他，他才说马上回复，这个马上回复又要催好几遍，你再追问他有什么问题，他也不� (more...)
第三点：不懂装懂
这个估计是他工龄比较长，觉得自己资历老，所以什么事都说会做，但第一年大家还不熟悉，或者觉得他刚融入新环境，到第二，第三年就知道这真是个毛病。
无论什么事，老板问，谁能做这个，他都自告奋勇的说能做，所以第一年我们经理给了他很多任务，但到最后才发现他每一样做的好，要么拖，要么做出来质量奇差，而且浪费了每件事情的完成时间，最后只能安排我去救火。到第二年老板基本就不敢再交给他什么额外的任务了，顺便把他手里的重要的一些东西也收走给别人做。
我救火的时候，发现他真的对自己特别自信（这是个优点但要看用在哪里），就像他总是自告奋勇去要求任务做，也不看看自己的能力和时限，快到时限了发现完不成了就开始着急，但实在能力有限，又不愿意请教别人，最后浪费了大家的时间。关键是他到现在还是没发现自己的这个问题，哪怕我们team和原来的经理和他说过无数次，遇到困难没什么，可以请教别人，我们本来就是一个team，而且team里大家都很愿意互相帮助，他每次都说好，但还是不肯去请教别人。
这还联系到另一个严重问题，N还有报喜不报优的习惯，这个其实也有很多人会这样做，好事当然愿意让大家都知道来赢得一些夸奖。
比如他哪里做的好，哪怕鸡毛蒜皮的事，就CC给很多人，老板，老板的老板 （这点可能是个优点，会叫的鸟儿有虫吃，我也要像他学习）
但反过来他做错事了，就谁也不说，还恨不得把这事瞒的越紧越好，错过了补救时间。当然更不会和老板说，就因为这个毛病，有好几件非常重大的失误，之前没一个人知道，后来客户来抱怨了，他也不补救（因为不知如果补救）也不汇报老板，当然有些客户还比较好，一开始写email和他抱怨，问他怎么解决，然后他就拖，客户又催了几次，只能上升到我们这里的senior mgr team，当让包括我经理，有时GM，他们才知道这件事，免不了我老板受责。
想来他不愿意别人知道他不会做，但拖延+不懂装懂到最后的结果还真的很严重。
无论什么事，老板问，谁能做这个，他都自告奋勇的说能做，所以第一年我们经理给了他很多任务，但到最后才发现他每一样做的好，要么拖，要么做出来质量奇差，而且浪费了每件事情的完成时间，最后只能安排我去救火。到第二年老板基本就不敢再交给他什么额外的任务了，顺便把他手里的重要的一些东西也收走给别人做。
我救火的时候，发现他真的对自己特别自信（这是个优点但要看用在哪里），就像他总是自告奋勇去要求任务做，也不看看自己的能力和时限，快到时限了发现完不成了就开始着急，但实在能力有限，又不愿意请教别人，最后浪费了大家的时间。关键是他到现在还是没发现自己的这个问题，哪怕我们team和原来的经理和他说过无数次，遇到困难没什么，可以请教别人，我们本来就是一个team，而且team里大家都很愿意互相帮助，他每次都说好，但还是不肯去请教别人。
这还联系到另一个严重问题，N还有报喜不报优的习惯，这个其实也有很多人会这样做，好事当然愿意让大家都知道来赢得一些夸奖。
比如他哪里做的好，哪怕鸡毛蒜皮的事，就CC给很多人，老板，老板的老板 （这点可能是个优点，会叫的鸟儿有虫吃，我也要像他学习）
但反过来他做错事了，就谁也不说，还恨不得把这事瞒的越紧越好，错过了补救时间。当然更不会和老板说，就因为这个毛病，有好几件非常重大的失误，之前没一个人知道，后来客户来抱怨了，他也不补救（因为不知如果补救）也不汇报老板，当然有些客户还比较好，一开始写email和他抱怨，问他怎么解决，然后他就拖，客户又催了几次，只能上升到我们这里的senior mgr team，当让包括我经理，有时GM，他们才知道这件事，免不了我老板受责。
想来他不愿意别人知道他不会做，但拖延+不懂装懂到最后的结果还真的很严重。
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第三点：不懂装懂这个估计是他工龄比较长，觉得自己资历老，所以什么事都说会做，但第一年大家还不熟悉，或者觉得他刚融入新环境，到第二，第三年就知道这真是个毛病。
无论什么事，老板问，谁能做这个，他都自告奋勇的说能做，所以第一年我们经理给了他很多任务，但到最后才发现他每一样做的好，要么拖，要么做出来质量奇差，而且浪费了每件事情的完成时间，最后只能安排我去救火。到第二年老板基本就不敢再交给他什么额外的任务了，顺便把他手里的重要的一些东西也收走给别人做。
我救火的时候，发现他真的对自己特别自信（这是个优点但要看用在哪里），就像他总是自告奋勇去要求任务做，也不看看自己的能力和时限，快到时限了发现完不成了就开始着急，但实在能力有限，又不愿意请教别人，最后浪费了大家的时间。关键是他到现在还是没发现自己的这个问题，哪怕我们team和原来的经理和他说过无数次，遇到困难没什么，可以请教别人，我们本来就是一个team，而且team里大家都很愿意互相帮助，他每次都说好，但还是不肯去请教别人。
这还联系到另一个严重问题，N还有报喜不报优的习惯，这个其实也有很多人会这样做，好事当然愿意让大家都知道来赢得一些夸奖。
比如他哪里做的好，哪怕鸡毛蒜皮的事， (more...)
缺点四：严重的knowledge gap
这点是大家一致公认的，做事情做不好，可能是基础知识不扎实，可能是思维桎梏，可能是能力有限。
当然在有些靠交际手段的公司，或者有些部门只靠一张嘴的就算了，但我们公司还满注重这点的，能力强的人比较可以得到大家的尊重，但长期观察下来，他的确是没一件事做的好，这可能优点夸张，可能50/50吧，那也够严重的了，而且那50做的好的事里，就是非常routine不用动脑子的事，随便叫个毕业生就能完成的，那些日常的事里只要有一，二点他以前没遇到过的，就不知道怎么处理了，然后就回复到第二个缺点，拖。。。
所以现在每次要他做个什么分析，他没一次做的好的，之后我只能把template给他全部弄好，sample摆好，让他依样画葫芦，就那样他最后的结果通常都要修改好几遍。
最气愤的是我和同事一开始定下的标准，写好的SOP，弄的好好的working sheet，他做了几个月之后都会改的面目全非，他会把他觉得麻烦的那些步骤都去掉，但失误明显提高，每次失误我们回去找原因，都发现他把我们的定好的标准改成他自己的标准，而且这些失误还要别人帮他不停的擦屁股，所以全组人到最后没有一个相信他的工作质量，而且还花了无数多的时间去帮他改正，不客气的说，他影响了我们非常多的工作效率，但你又不可能专门叫一个人去盯着他做的对不对。
我们一开始发现他这个问题后，也做了很多尝试，首先和他说你不要改我们定好的标准，因为这些都是试行了好几年使之有效的规范，你真的觉得有问题可以拿出来大家探讨，如果真的需要改进，大家一起同意了以后再改。他每次都说好，但还是那个样子，我在想这可能和他的教育背景有关？喜欢走捷径
当然在有些靠交际手段的公司，或者有些部门只靠一张嘴的就算了，但我们公司还满注重这点的，能力强的人比较可以得到大家的尊重，但长期观察下来，他的确是没一件事做的好，这可能优点夸张，可能50/50吧，那也够严重的了，而且那50做的好的事里，就是非常routine不用动脑子的事，随便叫个毕业生就能完成的，那些日常的事里只要有一，二点他以前没遇到过的，就不知道怎么处理了，然后就回复到第二个缺点，拖。。。
所以现在每次要他做个什么分析，他没一次做的好的，之后我只能把template给他全部弄好，sample摆好，让他依样画葫芦，就那样他最后的结果通常都要修改好几遍。
最气愤的是我和同事一开始定下的标准，写好的SOP，弄的好好的working sheet，他做了几个月之后都会改的面目全非，他会把他觉得麻烦的那些步骤都去掉，但失误明显提高，每次失误我们回去找原因，都发现他把我们的定好的标准改成他自己的标准，而且这些失误还要别人帮他不停的擦屁股，所以全组人到最后没有一个相信他的工作质量，而且还花了无数多的时间去帮他改正，不客气的说，他影响了我们非常多的工作效率，但你又不可能专门叫一个人去盯着他做的对不对。
我们一开始发现他这个问题后，也做了很多尝试，首先和他说你不要改我们定好的标准，因为这些都是试行了好几年使之有效的规范，你真的觉得有问题可以拿出来大家探讨，如果真的需要改进，大家一起同意了以后再改。他每次都说好，但还是那个样子，我在想这可能和他的教育背景有关？喜欢走捷径
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缺点四：严重的knowledge gap这点是大家一致公认的，做事情做不好，可能是基础知识不扎实，可能是思维桎梏，可能是能力有限。
当然在有些靠交际手段的公司，或者有些部门只靠一张嘴的就算了，但我们公司还满注重这点的，能力强的人比较可以得到大家的尊重，但长期观察下来，他的确是没一件事做的好，这可能优点夸张，可能50/50吧，那也够严重的了，而且那50做的好的事里，就是非常routine不用动脑子的事，随便叫个毕业生就能完成的，那些日常的事里只要有一，二点他以前没遇到过的，就不知道怎么处理了，然后就回复到第二个缺点，拖。。。
所以现在每次要他做个什么分析，他没一次做的好的，之后我只能把template给他全部弄好，sample摆好，让他依样画葫芦，就那样他最后的结果通常都要修改好几遍。
最气愤的是我和同事一开始定下的标准，写好的SOP，弄的好好的working sheet，他做了几个月之后都会改的面目全非，他会把他觉得麻烦的那些步骤都去掉，但失误明显提高，每次失误我们回去找原因，都发现他把我们的定好的标准改成他自己的标准，而且这些失误还要别人帮他不停的擦屁股，所以全组人到最后没有一个相信他的工作质量，而且还花了无数多的时间去帮他改正，不客气的说，他影响了我们非常多的� (more...)
以上这些如果说是能力和工作方法的话
最后一点就是我们最不能忍受的，就是喜欢抢功劳，把别人的功劳变成自己的，把自己的过错推给别人。
以上那些最多大家对他有看法，最后一条就是品行问题了，以至于基本上所有的人，除了不得不开的会和他交流几句外，谁也不愿意和他说话了。
例子下次再举，这也是他为什么要拼命拉拢我的一个原因吧
以上那些最多大家对他有看法，最后一条就是品行问题了，以至于基本上所有的人，除了不得不开的会和他交流几句外，谁也不愿意和他说话了。
例子下次再举，这也是他为什么要拼命拉拢我的一个原因吧
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以上这些如果说是能力和工作方法的话最后一点就是我们最不能忍受的，就是喜欢抢功劳，把别人的功劳变成自己的，把自己的过错推给别人。
以上那些最多大家对他有看法，最后一条就是品行问题了，以至于基本上所有的人，除了不得不开的会和他交流几句外，谁也不愿意和他说话了。
例子下次再举，这也是他为什么要拼命拉拢我的一个原因吧
哇噻
这个人可真是个极品啊。。。
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在坡上工作，总是可以遇到很多奇葩的人，很多奇葩的事情
要淡定。。。。
以上这些如果说是能力和工作方法的话最后一点就是我们最不能忍受的，就是喜欢抢功劳，把别人的功劳变成自己的，把自己的过错推给别人。
以上那些最多大家对他有看法，最后一条就是品行问题了，以至于基本上所有的人，除了不得不开的会和他交流几句外，谁也不愿意和他说话了。
例子下次再举，这也是他为什么要拼命拉拢我的一个原因吧
好像这条是三s的共性
接触过几个印度人，也是这毛病。和朋友聊过，大家也有同感。
老实说, 我就没遇见过一个会做事的印度人!
遇见的印度人都是说得天花乱坠, 做工就走样, 还一堆借口, 动则就请假.. 太难用了
搞得我对佛教都有些反感了, 原来很喜欢佛教的, 现在一想那是印度人开创的... 摇头...
搞得我对佛教都有些反感了, 原来很喜欢佛教的, 现在一想那是印度人开创的... 摇头...
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