谈谈美国的咨询业（和MBA？）zz
职业捣浆糊 （一）谈谈美国的咨询业 ZZ
倒浆糊是上海方言，北方叫糊弄、忽悠，这是咨询业的本质特征。忽悠啊就是
看起来说的话头头是道，其实什么内容都没有
你还乖乖交钱
偶大学毕业时有不少
同学进了六大的consulting，外加两个外系的朋友（其中一个是中学同学）去了
McKinsey，当时Bain还没进中国。之后永道和普华合并，安达信分拆埃哲森，现在还留
在这一行的同学只剩一个了。倒是偶自己，刚拿到一个part time的offer。(哪位大牛
给我个full time offer?)
咨询业，就是提供咨询，出出主意了，广义上讲，包括律师会计师医师以至于幼儿园阿
姨都有提供此类服务，但一般则特指对企业经营提供咨询服务的。
按客户所在行业分segment，KennedyInfo上似乎是分成13类？忘了。其中public
service，finance service和healthcare这三块size这块最大，因为米国政府习惯把很
多中国政府自己开会拍脑袋研究讨论的东西外包出来，外加婴儿潮退休，所以finance
service和healthcare在未来的成长率最高。
按function分，大致上包括Strategy, HR, BAS(就是四大做的那些节税之类的),IT,OP
（外包也属这块），其中IT这块最大，而IBM的share最大。McKinsey，Bain， BCG，AT
Kearney这些是focus on strategy的，这个strategy是指corporate strategy，包括
marketing，M&A等一堆内容。特别是麦肯锡，基本上不过问implementation，它在国内
的失败案例，其原因之一就是无视中国企业的执行力缺陷。而另一方面，四大又试图什
么都做，从strategy到application，甚至到数据库建立和数据采集都想插一手。
这里有一个bias。你去看他们的公司介绍，有很多公司都宣称自己能做N多事，但是实
际上相当一部分他们宣称能做的业务，是外包出去的。象ERP是外包给SAP，市场分析是
外包给尼尔森或者盖洛普。这个是业界的常态。
米国大约有600家咨询公司，公司越是务虚，象麦肯锡那样只给大方向的，prestige就
越高。当然全球top 10里面也是有欧洲公司的，这里的排名都是按prestige排的，所以
IBM虽然业务量天下第一，但是形象就是一工程师。Prestige越高，人均营收也就越高
，高的有60万刀每人每年，而IBM似乎十万刀都不到。
职业捣浆糊 （二） 浆糊怎么捣？
这个行业似乎是上世纪三十年代出现的，似乎就是麦肯锡（具体忘了）。之后陆陆续续
的因为跳槽和分裂，产生了许多新的公司。所以今天的米国管理咨询公司，往前追查祖
宗三代，其实都是一家公司里分出来的。
所以所有的米国管理咨询公司，其倒浆糊的方式都是一样的，也就是假设检验。
某日，某公司CXO觉得自己的报表不好看，似乎哪里有点不对劲，然后一个电话把浆糊
公司叫来。浆糊公司先作个初步访谈，了解下这位CXO的感觉，然后就开始报价，
engagement，说我们出多少人多少时间，帮你查下哪里有毛病，目的是要查出什么结果
，然后给出个初步冶疗方案，收费如何如何云云。
然后浆糊公司就派出一个倒浆糊高手总负责，几个analyst和几个associate组成一个
team。先用MECE法则列出可能存在的问题，然后开始 intensive interview with from
CXO to the security guard。MECE法则是麦肯锡的一种思维方法，现在是这个行业的
行动标准，其含义就是“分列情况，不重复，不遗漏”，有兴趣的自己上网google 《
麦肯锡方法》或者《麦肯锡思维》，网上有中文版的pdf的。
上面提到analyst和associate，这是浆糊公司最底层的两层。一般本科毕业就被招进来
的，就是associate，负责跑腿打杂查资料干苦力，当然这是指与项目相关的部分。浆
糊公司内的人员一般分两类，一类是倒浆糊人员，就是经常出差跑项目的人，另一类是
后勤人员，负责会计法律总务后勤。然后浆糊公司的人员结构一般分两种，三角形或者
菱形，三角形就是说associate的人数最多，越往上越少，而菱形则是说最底层的比上
面的人数要少，中间层人数最多。一般prestige比较高的公司都是菱形的，因为大学刚
毕业的人啥都不懂，所以不需要这么多，招人主要还是面向b-school和社会。
现在MECE把可能发生的问题都列出来了，例如说P&G某品牌销量下降，原因不明。然后
可能的原因就有：渠道、广告、促销、价格、竞争、公关事件。。。。总之一大堆。这
个是由各种framework如4P/5C来一一列出的。现在倒浆糊高手和各个倒浆糊新手们就开
始猜，哪几个问题最有可能。猜的依据就是那一堆的interview。
没错，就是“猜”。或者说，作假设。
然后呢，就去检验这些假设。在检验的过程中你总能发现问题的，十全十美的企业那是
在说梦话。然后你就要评估问题有多严重，对于我们在engagement上作的承诺有多大的
影响。
评估的结果，如果是直接相关的，那么恭喜你，剩下的日子可以轻松了。记住，别急着
把这个case给close掉，一般收费都是按时间收费的（极少部分是按问题解决后的改善
提成的），你太快close一个case，会损害你在客户心中的形象。下面就开始磨洋工吧。
评估的结果，如果所有的假设都不直接相关，那就麻烦了，希望你此时还有足够的时间
去作第二轮的假设检验，不然就要和你的客户协商调整engagement了。
评估的结果，我们的假设和客户的毛病有部分相关，或者说客户还有其它更深层次的毛
病，现在找到的只是治标不治本。啊，太好了，这是最理想的状况了。我们可以和客户
讨论phase II，phase III了。这样就可以“与客户共同成长”，说穿了就是可以不停
地向客户收费。
除了极少数公司外，大部分浆糊公司都是以这种假设检验方式为客户提供服务的。
捣浆糊的法宝
浆糊公司刚进入中国那会儿，头上的光晕可真是能把人看晕。偶毕业那年，全校毕业生
工资最高的四个人，两个去了麦肯锡，两个去了汇丰。
浆糊公司手里面有一大堆倒浆糊的工具，其实早年杜邦弄出来的那堆公式，也算是经典
工具之一了。这堆工具有的已经为人所熟知，象5F/4C/4P/价值链 /2x2Matrix，以及一
堆的财务分析指标。我觉得麦肯锡在国内失败的原因之一，就是国内的帐太假。米国这
边虽然帐务处理灵活多变，但是大致上仍然是标准化的，所以还算得上reliable，但是
中国公司的帐，谁相信谁就是傻子。
然后浆糊公司的第二种法宝就是经验了，过去所做过的case都是自己的无形资产。近年
所谓的knowledge management，研究的无非就是如何leverage这堆无形资产。这个是米
国真正厉害的地方，特别是现在IT的应用非常地深入和发达，创新又成为米国的经济支
柱，在管理工具上的创新，有时候的效果是非常明显的。不过中国可以慢慢引进慢慢学
，例如平衡计分卡。
然后呢，team work，有效的合作与沟通，以及alumni network的支持与帮助。中国人
喜欢内斗，这方面基本上想都不要去想。
四） 为何会有浆糊公司？[
浆糊公司的那些东西，说穿了一文不值。那么为什么浆糊公司能够生存，捣浆糊这个行
业能得以存在呢？偶刚开始接触这一行时也不解，后来想想，大概有这几个原因：
1。Most American companies have very weak management.
这话是Thorton Grant的人和偶说的。大部分米国公司的管理层很弱。原来不适合的人
坐在不适合的位子上，并不仅仅是中国才有的现象。中国是因为你没有背景和裙带关系
，你就不可能坐到那个位置了，人材的选拨是以拍马的能力以及血统及关系网为标准的
，米国又为什么会发生这种情况呢？
米国是一个99%的“笨蛋/懒汉/老实人”+1%的“天才/勤奋者/smart guy”的社会。真
正smart的人，都挤在律师、投行、咨询等少数几个行业中，所以剩下的公司中管，就
都是那些笨笨的老实人。米国社会对人的保护太好，不用动脑照着规矩做就可以了。不
象中国社会，如果你没有背景，然后你又不够smart+勤奋的话，你就只有被踩在最底层
的份，所以竞争才会非常残酷。
我想这个应该是主要原因。
2。外来的和尚好念经
经常CXO高管们早就对问题有了想法，但是推不动，或者说不敢确认。于是叫了一群外
来的和尚，从另一个方向approach试试，来验证自己的看法，减少风险。这也是很常见
的，就是说浆糊公司折腾了半天，给出的意见是客户早就一清二楚的。
3。知识的传播扩散
这是我注意到米国经济和倭韩经济的一个显著不同。通过浆糊行业，使得一些管理创新
能够很快的扩散开来。不过这一点在浙江的私企不那么显著，因为大家迫于竞争压力，
学习的欲望都特别地强，浆糊行业的推动作用不那么明显。
（完） 为何叫捣浆糊呢？
嗯我们知道结论是要建立在数据之上的。所以数据的可信度就决定了结论的可信度。在
很多情况下，数据是unavailable的，所以就要去找能找到的数据，然后用benchmark等
技术，估计出我们需要的数据。这个过程中涉及到一堆的假设，而其成立与否都是有疑
问的。所以最后得到的结论，就可以有很大的bias在里面。
所以呢，浆糊公司是在拿一堆的浆糊数据在忽悠人，称为倒浆糊公司。
其实客户也明白浆糊公司拿出来的是浆糊，只是CXO们找不到比浆糊更好的东西了。商
业世界总是充满着迷雾的。business intelligence还有很长的路要走。
既然数据和结论是浆糊了，那么剩下的工作就要好好做了。于是打着effective
communication的旗号，打着manage client的旗号，尽量包装你的slides和report，
tell a story成了关键。B-school里把你培训了两年，就是在培训你怎样去tell a
story忽悠人。
话说回来，投行也差不到哪里去。Tell a story和strategy reasonable仍然是投行业
务的关键，数据都是拿来糊弄人的。
倒浆糊是上海方言，北方叫糊弄、忽悠，这是咨询业的本质特征。忽悠啊就是
看起来说的话头头是道，其实什么内容都没有
你还乖乖交钱
偶大学毕业时有不少
同学进了六大的consulting，外加两个外系的朋友（其中一个是中学同学）去了
McKinsey，当时Bain还没进中国。之后永道和普华合并，安达信分拆埃哲森，现在还留
在这一行的同学只剩一个了。倒是偶自己，刚拿到一个part time的offer。(哪位大牛
给我个full time offer?)
咨询业，就是提供咨询，出出主意了，广义上讲，包括律师会计师医师以至于幼儿园阿
姨都有提供此类服务，但一般则特指对企业经营提供咨询服务的。
按客户所在行业分segment，KennedyInfo上似乎是分成13类？忘了。其中public
service，finance service和healthcare这三块size这块最大，因为米国政府习惯把很
多中国政府自己开会拍脑袋研究讨论的东西外包出来，外加婴儿潮退休，所以finance
service和healthcare在未来的成长率最高。
按function分，大致上包括Strategy, HR, BAS(就是四大做的那些节税之类的),IT,OP
（外包也属这块），其中IT这块最大，而IBM的share最大。McKinsey，Bain， BCG，AT
Kearney这些是focus on strategy的，这个strategy是指corporate strategy，包括
marketing，M&A等一堆内容。特别是麦肯锡，基本上不过问implementation，它在国内
的失败案例，其原因之一就是无视中国企业的执行力缺陷。而另一方面，四大又试图什
么都做，从strategy到application，甚至到数据库建立和数据采集都想插一手。
这里有一个bias。你去看他们的公司介绍，有很多公司都宣称自己能做N多事，但是实
际上相当一部分他们宣称能做的业务，是外包出去的。象ERP是外包给SAP，市场分析是
外包给尼尔森或者盖洛普。这个是业界的常态。
米国大约有600家咨询公司，公司越是务虚，象麦肯锡那样只给大方向的，prestige就
越高。当然全球top 10里面也是有欧洲公司的，这里的排名都是按prestige排的，所以
IBM虽然业务量天下第一，但是形象就是一工程师。Prestige越高，人均营收也就越高
，高的有60万刀每人每年，而IBM似乎十万刀都不到。
职业捣浆糊 （二） 浆糊怎么捣？
这个行业似乎是上世纪三十年代出现的，似乎就是麦肯锡（具体忘了）。之后陆陆续续
的因为跳槽和分裂，产生了许多新的公司。所以今天的米国管理咨询公司，往前追查祖
宗三代，其实都是一家公司里分出来的。
所以所有的米国管理咨询公司，其倒浆糊的方式都是一样的，也就是假设检验。
某日，某公司CXO觉得自己的报表不好看，似乎哪里有点不对劲，然后一个电话把浆糊
公司叫来。浆糊公司先作个初步访谈，了解下这位CXO的感觉，然后就开始报价，
engagement，说我们出多少人多少时间，帮你查下哪里有毛病，目的是要查出什么结果
，然后给出个初步冶疗方案，收费如何如何云云。
然后浆糊公司就派出一个倒浆糊高手总负责，几个analyst和几个associate组成一个
team。先用MECE法则列出可能存在的问题，然后开始 intensive interview with from
CXO to the security guard。MECE法则是麦肯锡的一种思维方法，现在是这个行业的
行动标准，其含义就是“分列情况，不重复，不遗漏”，有兴趣的自己上网google 《
麦肯锡方法》或者《麦肯锡思维》，网上有中文版的pdf的。
上面提到analyst和associate，这是浆糊公司最底层的两层。一般本科毕业就被招进来
的，就是associate，负责跑腿打杂查资料干苦力，当然这是指与项目相关的部分。浆
糊公司内的人员一般分两类，一类是倒浆糊人员，就是经常出差跑项目的人，另一类是
后勤人员，负责会计法律总务后勤。然后浆糊公司的人员结构一般分两种，三角形或者
菱形，三角形就是说associate的人数最多，越往上越少，而菱形则是说最底层的比上
面的人数要少，中间层人数最多。一般prestige比较高的公司都是菱形的，因为大学刚
毕业的人啥都不懂，所以不需要这么多，招人主要还是面向b-school和社会。
现在MECE把可能发生的问题都列出来了，例如说P&G某品牌销量下降，原因不明。然后
可能的原因就有：渠道、广告、促销、价格、竞争、公关事件。。。。总之一大堆。这
个是由各种framework如4P/5C来一一列出的。现在倒浆糊高手和各个倒浆糊新手们就开
始猜，哪几个问题最有可能。猜的依据就是那一堆的interview。
没错，就是“猜”。或者说，作假设。
然后呢，就去检验这些假设。在检验的过程中你总能发现问题的，十全十美的企业那是
在说梦话。然后你就要评估问题有多严重，对于我们在engagement上作的承诺有多大的
影响。
评估的结果，如果是直接相关的，那么恭喜你，剩下的日子可以轻松了。记住，别急着
把这个case给close掉，一般收费都是按时间收费的（极少部分是按问题解决后的改善
提成的），你太快close一个case，会损害你在客户心中的形象。下面就开始磨洋工吧。
评估的结果，如果所有的假设都不直接相关，那就麻烦了，希望你此时还有足够的时间
去作第二轮的假设检验，不然就要和你的客户协商调整engagement了。
评估的结果，我们的假设和客户的毛病有部分相关，或者说客户还有其它更深层次的毛
病，现在找到的只是治标不治本。啊，太好了，这是最理想的状况了。我们可以和客户
讨论phase II，phase III了。这样就可以“与客户共同成长”，说穿了就是可以不停
地向客户收费。
除了极少数公司外，大部分浆糊公司都是以这种假设检验方式为客户提供服务的。
捣浆糊的法宝
浆糊公司刚进入中国那会儿，头上的光晕可真是能把人看晕。偶毕业那年，全校毕业生
工资最高的四个人，两个去了麦肯锡，两个去了汇丰。
浆糊公司手里面有一大堆倒浆糊的工具，其实早年杜邦弄出来的那堆公式，也算是经典
工具之一了。这堆工具有的已经为人所熟知，象5F/4C/4P/价值链 /2x2Matrix，以及一
堆的财务分析指标。我觉得麦肯锡在国内失败的原因之一，就是国内的帐太假。米国这
边虽然帐务处理灵活多变，但是大致上仍然是标准化的，所以还算得上reliable，但是
中国公司的帐，谁相信谁就是傻子。
然后浆糊公司的第二种法宝就是经验了，过去所做过的case都是自己的无形资产。近年
所谓的knowledge management，研究的无非就是如何leverage这堆无形资产。这个是米
国真正厉害的地方，特别是现在IT的应用非常地深入和发达，创新又成为米国的经济支
柱，在管理工具上的创新，有时候的效果是非常明显的。不过中国可以慢慢引进慢慢学
，例如平衡计分卡。
然后呢，team work，有效的合作与沟通，以及alumni network的支持与帮助。中国人
喜欢内斗，这方面基本上想都不要去想。
四） 为何会有浆糊公司？[
浆糊公司的那些东西，说穿了一文不值。那么为什么浆糊公司能够生存，捣浆糊这个行
业能得以存在呢？偶刚开始接触这一行时也不解，后来想想，大概有这几个原因：
1。Most American companies have very weak management.
这话是Thorton Grant的人和偶说的。大部分米国公司的管理层很弱。原来不适合的人
坐在不适合的位子上，并不仅仅是中国才有的现象。中国是因为你没有背景和裙带关系
，你就不可能坐到那个位置了，人材的选拨是以拍马的能力以及血统及关系网为标准的
，米国又为什么会发生这种情况呢？
米国是一个99%的“笨蛋/懒汉/老实人”+1%的“天才/勤奋者/smart guy”的社会。真
正smart的人，都挤在律师、投行、咨询等少数几个行业中，所以剩下的公司中管，就
都是那些笨笨的老实人。米国社会对人的保护太好，不用动脑照着规矩做就可以了。不
象中国社会，如果你没有背景，然后你又不够smart+勤奋的话，你就只有被踩在最底层
的份，所以竞争才会非常残酷。
我想这个应该是主要原因。
2。外来的和尚好念经
经常CXO高管们早就对问题有了想法，但是推不动，或者说不敢确认。于是叫了一群外
来的和尚，从另一个方向approach试试，来验证自己的看法，减少风险。这也是很常见
的，就是说浆糊公司折腾了半天，给出的意见是客户早就一清二楚的。
3。知识的传播扩散
这是我注意到米国经济和倭韩经济的一个显著不同。通过浆糊行业，使得一些管理创新
能够很快的扩散开来。不过这一点在浙江的私企不那么显著，因为大家迫于竞争压力，
学习的欲望都特别地强，浆糊行业的推动作用不那么明显。
（完） 为何叫捣浆糊呢？
嗯我们知道结论是要建立在数据之上的。所以数据的可信度就决定了结论的可信度。在
很多情况下，数据是unavailable的，所以就要去找能找到的数据，然后用benchmark等
技术，估计出我们需要的数据。这个过程中涉及到一堆的假设，而其成立与否都是有疑
问的。所以最后得到的结论，就可以有很大的bias在里面。
所以呢，浆糊公司是在拿一堆的浆糊数据在忽悠人，称为倒浆糊公司。
其实客户也明白浆糊公司拿出来的是浆糊，只是CXO们找不到比浆糊更好的东西了。商
业世界总是充满着迷雾的。business intelligence还有很长的路要走。
既然数据和结论是浆糊了，那么剩下的工作就要好好做了。于是打着effective
communication的旗号，打着manage client的旗号，尽量包装你的slides和report，
tell a story成了关键。B-school里把你培训了两年，就是在培训你怎样去tell a
story忽悠人。
话说回来，投行也差不到哪里去。Tell a story和strategy reasonable仍然是投行业
务的关键，数据都是拿来糊弄人的。
Huasing Association 1999 - 2013