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重组路径能否复制？
重组在16个月里顺利落定，还引入BP和淡马锡两大国际巨头作为战略投资方，这被中航油本身、债权人、小股东、以及投资者等参与诸方称作一次“胜利”。因为中资企业的信誉得以重建、中国政府的“责任感”得到彰显。
不过，依然有反面评价认为：中方为此付出代价颇多。
其一，就数据而言，中国航油集团注资7577万美元、放弃1.112亿美元未付股东贷款、被新加坡当局罚款800万新元，总付出大约2亿美元。同时，中国航油集团还要为未偿付债务提供担保。据称，作为战略投资方之一的淡马锡有意见认为，46%和54%的偿债率过高。有消息说，淡马锡此前对偿付债务的心理预期在1亿美元以内。
其二，BP收益颇大。此次重组，BP注入4400万美元换取中航油20%股份，还向董事会派驻2名董事和向管理层派出2名贸易经理。同时，BP还拥有了以相对最低出价优先获取中航油石油供应的权利。有局内人认为，董事会和管理层的人员派驻、优先交易权的获得，将可能导致BP占据中航油石油供应的大部分业务；同时，一些更多交易细节尚未被披露。据称，2004年11月未能答应BP而导致BP撤离的“两个条件”即在此次重组中应允，同时，中航油还将其旗下京津管线资源与BP成立合资项目。
中航油重组经验能否给后来者以借鉴，在战略选择和战术操作两个层面分别有不同的情形。
在战术操作层面，“重建诚信以化解危机、多重面孔与对手较力”，是在前线操作具体事务的特别工作组总结出的两大经验。
“从刚开始的面对危机，到后来与债权人、投资人谈判，贯穿始终的关键是诚信二字。”特别工作组组长顾炎飞对《中国企业家》说。正因为涉嫌内幕交易、披露虚假财报等“欺诈”行为，中航油诸董事和高管才遭遇新加坡司法当局逮捕和检控，针对中航油的信任危机由此而来。“而信誉是在西方市场环境下的立业之本，所以无论是要重组还是以后谋求发展，中航油第一步即是要重建信誉，除此之外别无它途。”
另一点，就是如何在国资委出面支持重组的情形下，打退债权人的“漫天要价”，控制重组成本。一则，国资委明确表态：“按商业化规则运作”，断绝债权人要求“全额赔付”的念头。二则，需要特别工作组和顾问方在一线同债权人斗智斗勇。同时做到“耐心、诚信和强硬”，即是顾炎飞应对债权人的心得，“首先要耐心，因为它是受害者，你要倾听一切发泄和愤怒；还有就是诚实，因为你需要给它一个信心，让它在你身上看到希望；同时也必须强硬，抵御它的进攻，但强硬却又不能无理。”
而在战略选择层面，此次中航油成功重组的大背景会否重现、处理手法能否复制，则是疑问。
首先，中国航油集团长期作为握有国内航油供应垄断权的国企，以及中航油实质上的垄断地位，是本次重组得以成功的非常特殊之处。随着国内金融、能源、物流等在传统上被国企垄断的市场逐渐放开，这一情形将难再重现。一个无法求证但颇为紧要的问题是，如果当日并不拥有航油供应垄断地位，中航油能否挺过2004年12月的“危机”期？
所以，从这个角度上，此次中航油重组还是被紧紧保护在中国国企的垄断力量之内，并没有完全承受商业市场的真实冲击。
其次，假如它日另一与中航油相似的事件发生，即经营亏损还同时隐瞒实情，其母公司以及国资委救还是不救？这亦是中航油新一任董事长林日波提出的疑问。林认为，如果救，“当然好”，但“责任很重”；如果每次都救，代价就很大，“人家都觉得你会一直这样做”。但如果不救，所遭受的声誉损失又非常之大，难以弥补。这将是一个二难问题。
林日波的看法是：“终归还是要跟着法律走”。只要凡事披露、杜绝欺诈，即使不救也并无声誉损失；同样，若依照法律，作为有限责任公司就不必负担无限责任，“你不救也没人会责怪”。
所以中资国企要在此中吸取的最大教训，即是要倾力避免类似的欺诈事件发生，归根结底是要在公司治理上与国际接轨。2005年6月，中航油成立了以新加坡本地企业家林日波为主席的公司治理评估委员会（CGAC），对中航油的公司治理和风险控制做全面的评估和建议。2006年3月，中航油即遵照CGAC提出的六项建议重新建立董事会。
此届董事会中，由独立董事林日波担任董事长，他是非中国籍人士出任在海外上市国企董事长的第一人。另外，独立董事占有3席，拥有20%股份的BP占2席，而控股方中国航油集团仅占3席。另外，此董事会8名成员中中国人与外国人持平，为4比4。凡此种种，皆是开中国国企公司治理之先河。同时，战略投资方BP和淡马锡已经允诺会帮助中航油进行业务培训和人员培养。
当然，改革后的董事会能否对中航油的公司治理有实质的改进，中航油能否在各方势力的进驻后维持良性的平衡，果真借此机会凤凰重生，尚要假以时日。
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